1999年初，太子奶產品在進行渠道選擇時就遭遇了尷尬：產品品質、包裝等各個方面都不遜色。但由于企業資金及資源所限，太子奶根本無法進入已經成形的傳統渠道及零售終端。

　　傳統經銷商渠道，需要大量的廣告及鋪貨支持；零售終端，要有按時足額的進場費。

　　就在這一籌莫展之際，太子奶集團突然有了出其不意的靈感：為什么不能嘗試做一種快速消費品的流動零售店呢？就像大篷車隊一樣。

　　一、流動終端的成功要點

　　1999年，在北京，太子奶集團從上到下，拉著板車，流動在京城的大街小巷，當時京城的人們稱這種車隊為“板爺”車隊。

　　2000年，在湖南，太子奶第一個專業的表演銷售隊伍組建起來，開始了一種非常規的表演銷售。

　　表演銷售，就是利用歌舞、雜技等民間藝術配合以促銷的銷售方式。總結起來，表演銷售的成功大致取決于這樣幾個要點：

　　（一）這種銷售模式完全依靠中間利益來驅動，必須有較大的利潤操作空間。經過核算，中間利潤率基本維持在出廠價的×％左右。

　　（二）在表演隊中，主持人最為關鍵，他對銷量的貢獻權數比重達到×%--×%，因此找一個好的主持人成為太子奶建立演出團隊的關鍵。這個主持人必須具備現場煽動力，有優良的口才和表情展現力，必須能夠熟練控制現場發生的所有事宜。

　　（三）表演形式主要以歌舞等群眾喜聞樂見的形式為主。具體的演出活動一般冠名“太子奶集團贊助××城市人民休閑度夏會”等等。

　　（四）在節奏的控制上，太子奶集團充分考慮現場的消費特點，而且要注意每一個細節，以提高活動的效率。例如：主持人先向人群扔出部分捆綁的太子奶產品，贈送給消費者，這樣一下就營造出熱烈氣氛。在完成第一次銷售后，中間有10幾分鐘左右的休息時間，以做間隔，使擁擠在前面并已經買過產品的觀眾盡可能離場，以避免阻礙其他觀眾購買。

　　（五）經過預先的核算以及在實踐中的經驗來看，中間利潤分成的最佳比例是：商場×%，經銷商×%，演出隊×%。

　　此時，形勢已經開始發生變化，經銷商開始主動找到太子奶集團，要求經銷產品！對太子奶集團來說，這的確是一種全新的、無風險的銷售模式。而且，太子奶集團不費吹灰之力，就把傳統的銷售渠道也收入囊中。

　　二、流動的效益

　　事實上，銷售數字并不是最重要的，因為這種營銷方式給太子奶集團帶來了很大的啟示，它所產生的許多結果甚至遠遠超出了太子奶集團的預期。

　　（一）首先，經銷商的利益得到滿足。他不需要提供任何市場推廣費用，也不需要提供任何的人員支持，即可白得×％的銷售額現款純利，這個利益驅動力是如此之大，所以太子奶集團所到之處，經銷商都高興得不得了，主動出車出人進行全力支持，臉上都樂開了花。

　　利潤分成的最直接效果就是：太子奶集團得到了經銷商傾盡全力的分銷支持，至于經銷商協助進行貨品、道具的運輸，更是有求必應、易如反掌。

　　（二）商場也非常滿意，他們只是提供了部分場地，就能凈得×％的現款純利，而且發現貨品是如此好銷，所以很多商場主動表示太子奶產品可以免費進場。

　　（三）演出隊具有空前的積極性，因為他們相當于一種銷售的“承包責任制”，多銷多得。

　　（四）太子奶集團的利潤得到了保證，因為企業幾乎沒有進行任何的廣告、渠道、終端等投入，就可以有穩定的銷量，而且最難得的是所有銷售回款全都是現款，不存在任何呆壞賬風險。