近年來，我國醫藥行業迅速發展壯大，品種增加、產量擴大、質量穩步提高。GMP、GSP認證的推行，使我國醫藥產業發展水平得到了整體提升。當然，我們也不諱言發展中不可避免的一些問題，尤其是企業營銷中表現出的種種矛盾。對此，我們只有予以正視，深入剖析，才能找出最終的解決之道。顯然，我們刊登此文的目的，不是為了替企業叫苦，更不是揭行業之“丑”，而是希望通過擺出問題集思廣益，不斷克服困難解決問題，從而促進醫藥產業持續健康發展。
——編者按
　 在普通大眾的眼里，藥品買賣利潤豐厚，藥廠的日子過得很滋潤。可是，日前一些藥企大區經理的一席肺腑之言卻讓人感覺情況并非如此——

　　第一難：進醫院——猶如走鋼絲
　　醫院和藥廠，被形象地比喻成“主”與“仆”的關系。如今的藥廠經理們，神經都得像鋼絲般堅韌，才能應付企業生存的壓力。
　　目前國內藥品市場中85％的藥品是通過醫院藥房售出的，醫院是藥品銷售的主渠道，所以，全國數千家藥廠都盯著這塊肥肉。而醫院的數量是有限的，醫院用藥品種及用藥量也是有限的，因此在醫院進藥及銷售中，各藥廠之間展開了白熱化的競爭。
　　醫院和藥廠，被這些經理們形象地比喻成了“主”與“仆”的關系。通常一家醫院，每星期只有一天或半天用于接待各藥廠的銷售代表，長長的隊伍使這些代表心情沉重，時時在擔心著會從接待室中傳出一聲斷喝：“后面的別排了！”——這樣，預期的接待又會變成遙遙無期的等待，許多銷售代表幾個月見不到藥
劑科主任一面是常有的事。
　　好不容易見著面了，桌子上厚厚一摞各藥廠的產品資料，藥劑科主任冷峻的眼神和不耐煩的口氣，往往使銷售代表誠惶誠恐、戰戰兢兢，藥劑科主任經常草草看一眼資料，幾句硬邦邦的話“我們醫院有了”、“不進”便宣判了這個產品在這家醫院的“死刑”。
　　比較有希望的是藥劑科主任說“我看看吧”，這讓銷售代表們看到了一絲曙光，開始找各種機會向主任介紹藥品。介紹藥品就得靠抓住藥劑科主任繁忙工作的間隙，白天沒時間就晚上，單位沒時間就去家里。常有醫藥銷售代表在凜冽寒風中站在藥劑科主任家門外，從下午五六點等到晚上十一二點，以韌勁感動了藥
劑科主任，終于讓其進門的事。
　　即使通過了藥劑科主任這一關，上面還有主管藥品的院長、藥品試用相關科室的主任、藥事委員會各位委員等一座座堡壘等待著銷售人員去攻克。銷售代表們為了和這些重量級人物建立良好的溝通關系，需要詳細了解這些人及其親屬的生日、愛好、家庭地址及電話等詳盡的個人資料。可以說，這些資料的每一項都
浸透著銷售人員的汗水。
　　即使歷盡千辛萬苦藥品進了醫院，藥廠經理們也得時刻繃緊自己的神經，猶如走鋼絲般小心翼翼地去應付一切，因為自己的產品仍有可能隨時被踢出醫院。通常一個藥品被踢出醫院有四大原因：一、產品在醫院銷售不好；二、產品不適合這家醫院，如某些專科醫院；三、上至主管院長下至科室主任及醫生等一系列
環節中某一環節出了問題；四、競爭對手加大了促銷力度，將產品擠出了醫院。這四大因素是對藥廠從人員素質到財力、物力的極大考驗，使藥廠經理們每天都像走鋼絲般神經緊張。正如這些大區經理所說的——如今的藥廠經理，神經都得像鋼絲般堅韌，才能應付企業生存的壓力。

　　第二難：進入《醫保目錄》——千軍萬馬擠獨木橋
　　全國數萬個藥品品種能進入《醫保目錄》的只有幾千種，“千軍萬馬”都擠這個獨木橋。而擠上獨木橋也并非“錢”景無限。
　　藥廠的藥品要想進入醫院大量銷售，目前幾乎惟一的出路就是產品能夠進入《醫保目錄》。但是，全國幾萬個藥品品種能夠進入《醫保目錄》的只有幾千種，絕大多數藥品被排斥在外。其難度可想而知。
　　一個產品要想進入現有的《醫保目錄》，只有在以下三種情況下才有可能：一、產品沒有可替代性，換句話說，是獨一無二的；二、產品能夠解決當前特殊形勢的迫切需要，如防非典藥物，抗艾滋病藥物等；三、藥廠有相當特殊的渠道。對于絕大多數產品已經相對固定的藥廠來說，前兩方面基本不大可能，所以千軍萬馬都擠上了“獨木橋”——走第三條路。
　　盡管第三條路的難度很大，仍然有許多藥廠千方百計去“活動”。但是審批藥品進入《醫保目錄》的是一個龐大的團體：由社保、衛生等政府部門及相當數量的一批專家組成，要想“活動”這樣一個龐大的審評團，談何容易。而進入《醫保目錄》的產品也不像許多藥廠想象的那樣“錢”景無限。近年來，隨著國家針對《醫保目錄》內的藥品進行的幾次藥價大幅縮水，《目錄》內藥品的利潤空間已經一縮再縮，有些藥品因無利可圖已無人生產。

　　第三難：招投標——在無奈中攀巖
　　藥品一中標就死亡的現象已屢見不鮮，而競標價格底線竟被對手了解得一清二楚，這種絕不該發生的事也發生了。
　　說起藥品招標，大區經理們有的氣憤，有的無奈，有的搖頭嘆息。他們大體的態度是一致的：實行藥品招投標，政府部門的本意是好的，但許多地方在具體執行時卻走了樣，藥品招投標制是國家為了規范藥品市場、消除暗箱操作的一項果斷決策，但從目前執行情況來看，不規范的地方太多。
　　某大區經理所在公司2003年4月份，有一個品種競標成功，在其他廠家看來，這是令人羨慕的，但該公司最終卻決定放棄了該品種的銷售，因為成本核算下來，銷售該藥不賺反賠。在目前藥品招投標中，這種藥品一中標就等于死亡的現象已經屢見不鮮。
　　如果大家都在公平競爭的情況下進行招投標，即使最后中標藥品因為賠錢而不能銷售，中標藥廠心里也還服氣。但讓人氣憤的是，在有些藥品招標過程中已出現一些不嚴肅的事情。
　　幾位大區經理告訴筆者，在競標過程中，曾出現競爭對手的競標價格始終比自己藥廠的競標價格低固定點數的事情。很明顯，藥廠的競標價格底線已被對手清楚地掌握，而這在正常的競標中是絕不可能發生的，在排除了藥廠內部出現“內奸”的情況下，藥廠經理只能搖頭嘆息了。
　　在國內藥品招標中，還有一些奇怪現象，例如一家中標公司的產品既無技術先進的優勢，公司本身也沒有品牌，綜合實力明顯不如其他競標公司，而主辦競標方對此總有一些聽上去振振有辭的解釋。這些情況只能被大區經理們稱為“中國特色”。

　　第四難：銷售管理——進退兩難
　　員工流動性大對公司不好，流動性太小也對公司不好。
　　談到藥廠負責銷售的人員流動，大區經理們苦笑：只能用進退兩難來形容——員工流動性大對公司不好，流動性太小也對公司不好。
　　員工流動性太大的負面影響顯而易見，公司的銷售會隨著人員不斷流動而受到較大影響，同時對于公司形象和品牌的樹立也頗為不利。
　　讓筆者頗為不解的是，流動性不大會有什么不好呢◇經理們說，醫藥銷售是一個比較特殊的行業，人的因素非常重要，一個銷售代表跟一些固定的客戶打交道久了，關系處得非常融洽。一旦換人，會出現有些客戶只認這個銷售代表而不認其繼任者的現象，大區經理們俗稱這類員工為“老油條”。這類銷售代表流動
性太小對公司也不利。一位大區經理手下正好有這么一位員工，日常工作中經常不服從公司安排，我行我素，但業務能力非常出色，可為了公司的長遠發展，經理只好揮淚斬馬謖，