假如讓狼和恐龍對決，狼能戰(zhàn)勝恐龍嗎？

這種情景可不是科幻電影里的場景，而是實(shí)實(shí)在在發(fā)生在每一個中國人身邊的事情。

國際大企業(yè)是恐龍，國內(nèi)大企業(yè)是老虎，國內(nèi)中小企業(yè)是狼。老虎已經(jīng)是林中之王，但比老虎更厲害的還有天外飛仙——恐龍，狼則是到處掠食的亡命之徒。

恐龍進(jìn)入中國，主要對付的是老虎，老虎主要對付的則是恐龍，它們主要是單向作戰(zhàn)。而狼呢，卻要兩頭爭鋒，既要從老虎身邊掠食，又要防止恐龍的踩踏，其狼狽可想而知。

這是一場力量懸殊的戰(zhàn)斗，這是一場弱者與強(qiáng)者對決的搏殺。

這是一場你死我活的搏殺，只有勝者的笑容，沒有失敗者的眼淚。

但是，狼就沒有獲勝的機(jī)會嗎？狼就不能掠奪到屬于自己的那一根骨頭嗎？

不是。

恐龍有恐龍的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。

那么，狼的活法是什么呢？

是以小搏大，是以弱勝強(qiáng)，是以少勝多�！�

強(qiáng)者并不是強(qiáng)大到不可戰(zhàn)勝，再強(qiáng)的強(qiáng)者也都有其弱點(diǎn)。只要存在著這么一個弱點(diǎn)，一切就變得不那么鐵定，就有了被弱者打敗的可能性。

弱者并不是弱小到只能失敗，再弱的弱者都有其強(qiáng)項(xiàng)。因?yàn)橛辛诉@一個強(qiáng)項(xiàng)，就不能說敗局已定，而可以說有了打敗強(qiáng)者的可能性。

關(guān)鍵是如何轉(zhuǎn)化強(qiáng)弱之間的力量對比，如何以弱擊強(qiáng)，找到強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化之間的那個支點(diǎn)，很多時候，我們所有一切的努力，就是要找到這樣的一些支點(diǎn)，它微妙地改變著強(qiáng)弱之間的力量對比，從而讓強(qiáng)與弱之間的關(guān)系變得不那么絕對，達(dá)成另一種可能。

那么，中小企業(yè)的生存之道在哪里？達(dá)到以弱勝強(qiáng)的策略是什么？

決勝終端不如決勝開端

一切競爭從起點(diǎn)開始。起點(diǎn)定“基因”，執(zhí)行促“壯大”。在起點(diǎn)階段就尋找到產(chǎn)品的創(chuàng)新點(diǎn)和產(chǎn)品概念，尋找到自己與眾不同的“基因”，哪怕是“一點(diǎn)點(diǎn)形式上的不同”，也能幫助企業(yè)達(dá)到輝煌的天堂。

事實(shí)上，奧運(yùn)會冠軍與亞軍的差別就是那關(guān)鍵的“一點(diǎn)點(diǎn)”，大儒與腐儒之間的差別也就是那關(guān)鍵的“一點(diǎn)點(diǎn)”，營銷高手與營銷半罐水之間也是差那“一點(diǎn)點(diǎn)”。

起點(diǎn)是什么呢？基因是什么呢？起點(diǎn)是市場機(jī)會；基因是產(chǎn)品。

首先，小品牌要做一個“機(jī)會模式者”�！�

在中國市場，機(jī)會主要是以下三種：行業(yè)空白點(diǎn)、區(qū)域空白點(diǎn)、消費(fèi)需求空白點(diǎn)。

首先，對行業(yè)空白點(diǎn)，抓機(jī)會的方式是“搶做品類第一”。既然是行業(yè)空白，當(dāng)然就沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，這時，企業(yè)可以采取搶占“先發(fā)優(yōu)勢”的策略，第一個跳出來，標(biāo)榜自己是第一。

比如：脈動之推“運(yùn)動飲料”；

萊茵陽光之推“運(yùn)動地板”。

其次，對區(qū)域空白點(diǎn)，中國企業(yè)就深諳其中之道。大部分中國企業(yè)，都是從二三級市場出發(fā)，從區(qū)域市場出發(fā)，避開與國際強(qiáng)大對手的正面對抗，迂回作戰(zhàn)，先周邊、后中心，先農(nóng)村、后城市。這也創(chuàng)造出了很多的中國領(lǐng)先企業(yè)。

比如：娃哈哈“非常可樂”進(jìn)攻二三級市場；

　紅桃K等保健品進(jìn)攻農(nóng)村市場；

　我們正在策劃的古川酒雄霸蘇北中檔酒市場等等。

第三，對消費(fèi)需求空白點(diǎn)，可以采取“產(chǎn)品突破”的方式，搶占需求空白。比如：最近幾年出現(xiàn)的一些新需求：音樂手機(jī)=手機(jī)+聽音樂；MP3=聽音樂+錄音+U盤；空調(diào)扇=風(fēng)扇+制冷等等。

總之，搶抓機(jī)會的方式還有很多，但關(guān)鍵的一條，就是要尋找市場空白點(diǎn)�！俺蔀榈谝粍龠^做得更好”，“沒有競爭是最好的競爭”，我們要進(jìn)入一個沒有競爭對手的“藍(lán)�！薄�

其次，小品牌要求得生存，需要做“品類第一”。

如果你不能在行業(yè)中成為第一，那就建立一個你能成為第一的行業(yè)。

對于很多后起的小品牌來說，要成為行業(yè)的第一，時機(jī)幾乎已經(jīng)不存在了。這時，最好的方法就是，建立一個你能成為第一的行業(yè)，即通過對行業(yè)細(xì)分，使你成為第一個進(jìn)入新行業(yè)的品牌，然后推動這一行業(yè)。比如：雅客V9在糖果行業(yè)里細(xì)分出“維生素糖果”這一新行業(yè)，它在這個細(xì)分行業(yè)里是第一，沒有競爭對手。

先吃肉后啃骨頭

古今中外的不少軍事統(tǒng)帥，關(guān)于把打擊的目標(biāo)直指敵人的主力，用主力對主力的一次性會戰(zhàn)決定勝負(fù)。而在小品牌的營銷中，要從實(shí)際情況出發(fā)，在敵強(qiáng)我弱的情況下，應(yīng)首先避開對手的主力，揀弱的打，先弱后強(qiáng)，揀小的打，先小后大。避實(shí)擊虛，各個擊破對手。

弱敵好打，易于取勝。殲滅了弱敵，強(qiáng)敵也就變?nèi)�，又為下一步殲敵�?chuàng)造了條件。

這里的弱和小，可以有很多的范疇：

可以是一個對手力量薄弱的區(qū)域。比如國內(nèi)的二三線市場，就常常是一些國際品牌的軟肋，我們選擇這樣的市場去進(jìn)攻，到對手力量薄弱的區(qū)域去發(fā)展，把它發(fā)展成為自己的根據(jù)地，先吃這塊肉，先把自己壯大起來，再圖發(fā)展。

可以是對手產(chǎn)品線薄弱的地方。2000年底的時候，康富來準(zhǔn)備以“既補(bǔ)血又強(qiáng)身”的定位去與紅桃K爭奪“補(bǔ)血市場”。既然紅桃K的承諾是“補(bǔ)血快”，那么，在它的對立面就存在一個機(jī)會，這就是最終可以取而代之的定位機(jī)會——補(bǔ)血持久�！�

還可以是對手渠道薄弱的地方。娃哈哈當(dāng)初與可口可樂競爭的時候，可口可樂品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈，娃哈哈只能避實(shí)擊虛，不與可口可樂等國際大牌比品牌知名度，而是埋下頭來建立渠道，通過十多年的積累，就建立起一條讓可口可樂都不敢小覷的覆蓋城鄉(xiāng)的營銷網(wǎng)絡(luò)。

最后，先吃肉后啃骨頭，還可以體現(xiàn)在市場營銷的步驟上。先攻打小城市、中等城市，后取大城市。

在局部形成絕對優(yōu)勢

小品牌是以弱小者的姿態(tài)出現(xiàn)于市場，無論打哪一次營銷戰(zhàn)，都應(yīng)該集中兵力于一個單點(diǎn)，進(jìn)行單點(diǎn)突破，在局部市場上，形成絕對優(yōu)勢兵力，方能戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對手。

集中兵力之所以必要，是為了改變敵我形勢，改變敵我力量的對比。

集中兵力有很多集中法，其中之一是在某個時間點(diǎn)上集中優(yōu)勢兵力，造成時間差，達(dá)成兵力的不平衡。

營銷過程中，任何一方只要出現(xiàn)了時間差，他就不能在營銷隊(duì)伍和資源最集中的時候投入戰(zhàn)斗，從而出現(xiàn)戰(zhàn)力失衡，強(qiáng)者也可能被置于弱者的地位，相反，弱者卻可以被置于強(qiáng)者的地位。

因此，小企業(yè)兵力的使用在同一時間內(nèi)要形成絕對優(yōu)勢，保證有足夠力量一次打敗對手。如果不能在同一時間形成優(yōu)勢，搞“添油戰(zhàn)術(shù)”，就難以在敵強(qiáng)我弱的市場中取勝。

其二是在空間上集中兵力，造成空間差。所謂空間差，是指營銷的實(shí)際控制空間與完成營銷任務(wù)所需控制的空間之間出現(xiàn)的差異。這樣，出現(xiàn)空間差的企業(yè)就無法將戰(zhàn)斗力和營銷資源集中于作戰(zhàn)任務(wù)，從而強(qiáng)者也有可能處于弱者地位。

作為弱者的小企業(yè)，要